宁波服装批发-OUTO女装货源-批发服装市场

服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，宁波服装批发，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及质量/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。

服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从品牌内部分析：品牌没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商KPI绩效考核，真正利用供应商KPI成绩安排采购及处理生产。从品牌内部分析：品牌给供应商公平竞争管机会，KPI设定维度决定了品牌供应商的管理能力。数据共享，协同管理：ERP/SCM系统上线，核心供应商可以把品质信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从品牌内部分析：由自行管控向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与品牌共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，品牌关心供应商营运效益。从品牌内部分析：赋能供应商，品牌服装批发，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？

上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，批发服装市场，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的核心。

生产现场的「柔性改造」

首先是将生产流水方式，从「大批流水」改造成「整件/单件流」；生产排期方式从「按单排期」改造成「按天排期」；工人计薪方式，「按工序计费」改成「按成品计费」。这样一来，将降低订单「定量」的要求，减少了「生产准备时间」，使得产品「合格率更高」，同时缩短了「成品下线时间」。

「东方不亮西方亮」的规模效应

这里主要是说供应链上下游形成纵向的协同，同游实现横向协同，这需要很多家工厂的动态协同，而且每家工厂都要柔性布置，工厂与工厂之间通过信息化实现信息共享，同一个生产环节有多家工厂参与，实现负载均衡，以此形成规模效应。

经济库存

在每个生产环节，包括纺纱、织布、染色、印花、裁剪、缝制等环节中都预留的经济库存。当下游消耗掉一定量的库存时，供应链系统自动向上游发布「补仓指令」，进而上游自动补仓，保证每个环节都能自动响应，按需生产。

另外，实施「小多快」设备革新。使用小批量的染缸、半自动裁床，以及小型自动印布机、半自动印布印花机、回型工作台等。更重要的是工厂生产信息自动化，实现库存、订单进度信息的实时共享，让卖家清楚看到订单进度。对于中小卖家来说，建议与更多卖家或服务商合作，共同打造一条适合自己的「小多快」供应链。

服装批发与您分享

作业测定是科学管理的创始人泰勒为了设定“公正的一天工作量”而早提出来的。起初是用秒表测时，对作业活动进行研究。由于使用秒表测定作业有一定的局限性，所以后来开发了以时间为单位对作业进行测定、评价的各种方法，这些方法统称为时间研究。通过研究，比较，获得的操作方法和合理的操作时间。再加上宽放时间，终形成标准工作时间。简称标准工时。

服装标准工时系统早源于英国GSD系统，是制衣行业工作方法分析及时间标准设立的一门管理技术。并迅速被世界各地的制衣公司采用。GSD在企业运用的过程中，因其有一定的操作限制，不能储存太多的资料，容易死机，一台机器死机其它联网的机器就不能操作，加上版权费用昂贵，后开发出GTM系统，在原来的基础上增强了功能，GST标准工时系统就是结合了两者的优势开发的工时系统。