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关于工业4.0，很多德国企业也有三大认识误区：
1、和数字化工厂没有任何联系，要实现信息化自动化，把生产过程相关数据有输出性的储存，进行内部联结，而不是直接上智能生产；2、很多生产商觉得自己和工业4.0没有关系，我的观点是未来所有生产领域都不能脱离工业4.0；3、信息化路径管理没有做到位，以为只要工业4.0了，就可以有效率了，其实任何一方面都需要精细化，尤其对精益管理的投入，使路径效率提高才能实现效益***大化。
德国公司的经验是把策略放在首位，然后辅助进行对服务，产品，工厂三方面的智能化。
德国践行工业4.0我们也走了很多冤枉路，西门子，宝马等公司的经验是，策略才是***重要的。即便建成了智能工厂，创造了智能产品，但***终抵达用户是无用的，对公司发展成本太高。所以，策略为先尤为重要。
其次，对管理(尤其建设软文化)的优化需要重新认识。很多企业觉得it标准化，数字化联接更为重要，看看戴姆勒如何实现工业4.0，它会注重软件开发，让人车互动，这将影响到后台所有模式的变革，涉及供应商，合作伙伴，用户都变了，导致生产流程的变化，***终都要回归到***层对变革的理解和战略决定。
在智能工厂的一般状态中，包括数字化，智能数据，智能生产，CPS(信息物理系统)，联接，智能物流六个模块。
来看看几个案例吧，3d打印在零部件生产，样品展示，系列产品都会有广泛应用。短短两年时间，助听器行业基本上都完成了额外加工替代的转型。
而通用电气使用3d打印机来生产某些喷气式发动机的燃料喷嘴，同传统的生产方式相比，节约成本75%，在此之前需要生产并组装20多个零部件的工序，被一步到位的3d打印机取代，年产量达到45000件。宝马和本田使用3d打印技术，销售商可以在终端为顾客直接提供零部件。比如宝马用3d打印的雨刷，根据用户的使用情况，给您定制一个专属雨刷，实现降噪。
需要提醒的是3D打印技术对应的产品前提是高价值的领域和个性化的定制。
来看看智能工厂对德国sew公司生产带来的改变和两种生产方式的不同，变革一目了然(1980年的场景和现在很多中国企业还是很像的)。
德国工业4.0在以下三家企业的应用实例充分说明了发展现状，西门子是高度自动化，将it和精益管理结合；sew主要在CPS(信息物理系统)，用数量有限的it技术来完成精益管理和科技自动化联接；奥迪是关于整车框架组装***自主的生产系统。
西门子amberg安贝格工厂拥有欧洲******的数字化生产平台，它只针对电子元件的生产，亮点是24小时完成生产直接运货。
其特点是要求员工有精益管理的执照，首先会对每个员工进行培训，费用是每人15000欧元，人员编织变得顺利后，再过度到工业4.0，着重质量提高和降低成本。德国的人工成本大约为中国的5倍，所以，工厂的目标是当天收到订单，当天完成并提供给顾客。
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