第壹个是关于培训需求真伪鉴定的案例。我一个做零售企业的客户，他的HR经理问我能不能给他们做执行力的培训，CRM解决方案，我当时就问为什么要做这个培训，他说：“因为业务部门反馈卖场员工动力不好，强烈要求要做。”我又问：“你怎么知道动力不好？发生什么问题了么？”他说：“业务部门反馈，这半年卖场业绩都不好。”我问他：“是顾客走过去不进门？还是进去以后都不买？相比别人怎么样？”他说：“我怎么知道？”其实我们会发现，这里有各种各样可能的问题：如果顾客不进门可能是陈列的问题，如果进门以后不买可能是销售技巧的问题，也可能是设计的问题，无论什么问题，执行力都不是蕞主要的问题。在HR4.0里，HR是要从用户角度想问题，对问题有清晰的判断是前提。
企业IT规划的解决方案——业绩增长教练
企业IT规划的解决方案不是一个新概念，在进入中国很长一段时间并未像“三支柱”那样引起企业的关注，但随着2019年的到来，我们会发现企业经济环境带来的压力越来越大，很多企业都在转型变革，随着这股热潮的到来，“如何增长”以及“如何持续增长”的话题逐渐变成企业的主旋律，在这一主旋律中，企业IT规划的解决方案落地再度被提上日程。
从上面这个“HR进化图”中，我们清晰的看到从1.0到4.0角色的变化，表面上看是思考问题角度的转变，实质上是HR部门从职能支持部门到业务支撑部门，进而再向业绩驱动部门的转型，转型给了HR们压力的同时也给了机会，关键是面对这样的机会“你准备好了么？”
准备的前提是了解，有效的CRM解决方案，面对企业IT规划的解决方案，在能力方面有什么标准和要求，而这些能力要素又是怎么来驱动业绩增长呢？
“一手驱动业务增长，一手促动人才发展，上接战略、变革、文化和***体系，下接***执行的具体工作”。我们会发现一个明显的特点，从“纵向”也就是从战略架构、驱动变革到落地执行的部分职能跨度更大了，同时从“横向”也就是驱动业务增长、构建***能力、到人力***支撑的职能跨度也明显增加。所以对人力资源管理者，特别是中高管的要求也更高了，但是这也符合现在管理者能力发展的趋势：“能力标准的上移和趋同”。
能力标准的上移，代表着原来作为中层只需要知道部门的目标，能够了解公司的战略，能够在本部门内部做好落地执行即可，现在你要站在副总或者总经理的角度思考问题，不仅自己要做好落地，还要做好和其他部门的链接，一体化CRM解决方案，做好驱动实现的工作；能力的趋同就是指，其实我们在培养管理者的时候在能力上要求越来越难以详细划分，因为人力资源管理者也要懂业务懂战略，业务部门管理者也要懂人力资源懂战略，所以我们会发现近几年已经很少有企业再去花钱花时间做什么胜任力模型了，也是这个趋势的体现。
所以我们再来看用户思维，这个是直击用户需求的，我们不仅需要能够判断业务部门需求的真伪、效度高低，还需要给他们输入问题解决的方法、工具，链接资源，完善相关机制，推动业务目标的实现。
统一通信已经成为必然的趋势，而且领筅厂商的努力已经使我们的工作与生活开始逼近统一通信的蓝图。当我们通过不断的***积累起一个庞大的由网络、硬件、软件、IT服务构成的信息化系统，我们就会开始关注如何发挥这些组件的整体协同优势，产品及解决方案的整合成为必然。
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