三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进
谁负责改善
在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。我们要有经营的体系和理念，这是企业发展的指针和指标，也就是应该怎么做，遵循什么。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。
三体文明企业发展战略-阿米巴经营如何导入阿米巴经营？
还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个***：
：能够持续为企业带来成果的人才。
第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。
有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。
还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。他进来了，你有企业文化，他又感受到你的企业文化，他就会自觉自发的变成你想要的人才。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。
所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。
三体文明企业发展战略-供应链管理
2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来，与***、会计、营销等传统的MBA***并列。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在就业上，供应链管理***的MBA们有两个热点：咨询公司和营业额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。
