三体文明企业发展战略-丰田TPS管理员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在***地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。稻盛和夫塾长在看人的时候，他***不喜欢的是作为部门的***，非常以自我为中心。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队***所需要的技能和能力来决定的。
三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进
人们是如何意识去改善
事实上，T***主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对T***主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，T***的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，T***主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
三体文明企业发展战略-阿米巴经营阿米巴经营与人事制度为何不可分割？
说到人事管理、人事制度，有两个特别重要的点：
点：我们把人事制度、人才看作是推进企业发展一个非常重要的推动作用，这是人事制度，是人的作用。
第二点：可能一般企业会说，人事是企业的人工成本，会把它当成成本计算。但是京瓷不是这样看，它虽然是一个财务上成本的项目，但是我们要把它看成企业的资源，可以管理、应用，让人事这部分，在管理下更好的发挥作用，利用他的资源，能够提高他的效率，为企业发展服务，把他看成这样一个项目，而不是单纯的看作人工成本，这两点希望大家注意。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。
三体文明企业发展战略-供应链管理大型公司
这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）；咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的企业。这是大、小公司的一个很大区别。
流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是***核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。例如我以前有个供应商，是一个50亿美金大公司的一个小分部，甚至连ERP都没有，购料、排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。
