邓侠:中国经销商的核心竞争力提升

课程说明：

整个中国市场运作里有一支不可或缺的力量，那就是中国经销商。中国区域市场的划分，乃至对经销商的选择，或者产品能不能迅速在市场中获得反应，很多企业会选择依赖中国有实力的经销商。

　　现在很多人提出中国经销商被边缘化了的观点，或者提出踢走经销商，包括中国人民大学的一些***，都进行了中国经销的深度研究。早在九十年代初，很多跨国企业，甚至很多国内企业，已经在中国市场上尝试进行深度分销，也就是所谓的踢开经销商，渠道扁平化。但是到今天，我们一直在问深度分销、渠道扁平，到底能够给企业带来什么好处？踢开经销商之后，中国的市场格局又会给企业带来多少利润？中国经销商会不会在市场消失？在很多文章中，我们可以发现都提到说中国经销商不可能消亡，但是处于中间层面的经销商在这样的情况下，能不能活得更加滋润？而活得更加滋润的前提，在于企业能不能继续沿用经销商，也在于经销商能不能给企业创造更大的效益。该主题就是帮助处于企业和零售商之间的经销商，如何在中国市场里有举足轻重的地位，而不会***终被淘汰。

邓侠，曾做过律师和记者的职业，后来从事过市场营销工作十余年。历任不凡蒂•范美勒、联隆食品、新天国际葡萄酒业公司等知名欧美企业和大型民营企业销售部大区经理、营销总经理、营销顾问等职。具备丰富的一线操作和高阶管理经验。

ž            80年代末至2000年，一直从事市场一线的销售与管理工作，***早在国内实施深度分销体系，其在任期间每年将糖果（阿尔卑斯奶糖、曼妥思薄荷糖）的销量成倍上升；

ž            擅长带兵集团作战，具有丰富的营销管理经验；

ž            具备欧美企业和内资民营企业背景，既掌握跨国公司正规系统的市场销售体系，又熟悉内资企业乱中求制的打法，对中国本土市场有充分了解；

ž            2000年以后，邓侠老师将多年的实战营销经验沉淀下来，与中***销泰斗卢泰宏******的中山大学中***销研究中心（CMC）合作，对国内快销品、服装、鞋业、小家电的几个知名品牌企业（如：***堂、福临门、均瑶、方太、杉杉、鸿祥、百丽）从渠道、品牌、管理、营销等方面进行深层次研究，由香港贸发局出版了《快销品行业成功品牌研究报告》、《小家电行业成功品牌研究报告》、《服装行业成功品牌研究报告》，在学术界获得好评；

ž            在香港举办的“中国内地建立品牌”CMC研究成果发布会暨“以品牌赢取内地市场”研讨会作了专题演讲，反应热烈，香港凤凰卫视、东方日报等多家媒体作了相关报道。

ž            邓侠老师的培训主张：培训***大的突破是改变受训者的心智模式；

ž            邓侠老师的培训擅长：***（顾问）式培训——企业营销培训体系的构建和营销从业人员心智模式改变前提下的技能培训；

ž            邓侠老师的培训特点：实战、敏锐、创新、***；

部分***：

ž            诺基亚（中国）（诺基手机）；

ž            新天国际（新天葡萄酒）；

ž            中粮集团（福临门油）；

ž            厦华集团；

ž            创维集团；

ž            翔鹭石化；

ž            光明乳业集团；

ž            均瑶牛奶；

ž            燕牌乳业；

ž            狮王集团；

ž            梁丰集团；

ž            珠江啤酒；

ž            美晨集团；

ž            麒麟啤酒；

ž            云峰集团（小糊涂仙酒）；

ž            光友薯业；

ž            美国维益；

ž            永益食品；

ž            浙江商源；

ž            科达电器；

ž            工商***（广东）等

ž        企业中高层管理者；

ž        各级经销商。

@       课程收效

ž            在感受震慑的同时，得到如何改变自己境遇的启迪！

ž            提炼出中国经销商摆脱困境、提升核心竞争力的五个步骤！

ž            为中国经销商指出摆脱困境成功转型升级之路！

***部分：中国渠道的昨天和今天

产品渠道形态的演变已成为不可逆转的趋势，中国经销商渠道中心地位的边缘化很大意义上是制造商、经销商、零售商由利益博弈转化成渠道成员之间制衡与反制衡的结果。
竞争状态下微利时代的到来，零售商以“借花献佛”的方式取悦消费者成为渠道新宠；经销商为满足利润的需求成为渠道下游利益的“拦截者”而被指责，制造商将核心竞争力体现在价格层面必然寻求缩短渠道环节的方法。
被冷落了的经销商。
      观点支撑——制造商心头永远的“疼”！
    中国区域之广、市场战线之长、渠道形态之复杂、运作成本之大使制造商在渠道取舍问题上“患得患失”：传统渠道在现代渠道的冲击下尚没有彻底崩溃，二、三线市场仍是以传统渠道为主流，经销商地域空间仍很大。制造商和零售商关系的建立密切程度有限且总是有点“暧昧”，更何况受宠的零售商对制造商的压榨以换取消费者青睐的手段也令制造商有想脱离虎口又怕落入狼窝的顾忌。
面临无奈的制造商。
      视角聚焦——零售商何以成为众矢之的？
    零售业态迅速崛起的众多动因中***主要的莫过于现代渠道形态改变了消费者消费行为。当制造商、经销商还热衷于渠道利益制衡与反制衡时，疏忽了对消费者行为变化的研究。“鹤蚌相争，渔翁得利”，零售商凭借着掌握消费***末梢的先天优势，开始向上游供应商发难，制造商、经销商出现了现代渠道的不适应综合***：被动状态下制造商、经销商面对现代渠道是“哀鸿一片”，但又百般无奈。零售商以“天天***”来取悦消费者的同时始终没有放弃对制造商、经销商利润的榨取。在渠道博弈零售商胜出的一轮中，零售商成了制造商、经销商眼中的“坏孩子”。
被惯坏了的零售商。
第二部分：中国经销商核心竞争力提升的五个步骤
    ***步  反思——痛定思痛
    沉浸在对过去辉煌的追忆中的中国经销商更多的应该是反思：渠道流通过程不断制造麻烦而成为游戏规则的***者是经销商；供应链中平衡关系失衡的造成者是经销商；制造商眼中的经销商由合作当初的不可或缺性转化为“鸡肋”而使制造商处于尴尬的境地。该章节通过对经销商发展阶段的回顾，着重分析经销商边缘化产生的原因以及渠道变革中经销商的处在被动状态下的心路历程。
    第二步  ***——分销职能
    中国经销商在渠道职能上的错位是导致其边缘化的原因之一；制造商——经销商——零售商的平衡格局中经销商的价值在于其强大的分销功能，“分”是制造商通过经销商构建的分销网络渠道来达到流通产品的目的所在，“销”对经销商而言只是一种形式，是由零售终端来完成***后的临门一脚。经销商的职能是以建立高速公路作为分***品的载体，以制造商和零售商所无法替代功能来收取过路费就成为理所当然。在该节中通过强***销商渠道角色***的职能以及其职能的不可替代性，阐述经销商价值利益所在。
    第三步  整合——通路互动
    以“渠道销售模式”向“市场营销流通链环节”演变，经销商与零售商之间变“通路冲突”为“通路互动”，在市场营销流通链环节中流通的除了作为制造商存在价值载体的产品之外，经销商与零售商之间关于市场消费信息的反馈、消费群体的需求变化的交流互动使制造商对经销商产生信任和依赖。这一节对经销商是否能成为渠道运营流通链环节不可或缺的***的第三方，与上、下游之间以及通路与通路之间变冲突为互动，使制造商、经销商、零售商三者的制衡与反制衡的利益博弈成为协同作战的联盟。
    第四步  转型——管理提升
   “渠道销售”向“市场管理”转型；“以直觉操作市场”向使用信息系统管理和分析数据来支持决策的转型。中国经销商走向成功的“瓶颈”是管理力提升。如：与大卖场打交道；客户关系管理；供应链物流管理；基于IT技术的通路信息管理等。经销商自身管理能力的提升能获得与制造商、零售商平等对话的话语权。本节就经销商市场销售功能转型为市场管理流程再造展开，为中国经销商阵营管理能力的提升以及迅速适应渠道变化而改变职能指出发展的脉络。
    第五步  升级——未来之路
    巨大的中国市场赋予中国经销商巨大生存空间，譬如行业联盟成为大经销商；创建自有品牌；细分市场运营；深入农村市场；成为品牌代理；与制造商建立资本联盟；寻找新兴产业转型等已经在部分中国经销商的探索中有了成功的个案。但，经销商血统中的惟利是图的投机性、见利忘义的劣根性以及“鸡头文化”阴影下的排他性使中国经销商发展的瓶颈仍很难突破。在这一节着重指出中国经销商核心竞争力的提升取决于自身素质的提高和学习能力的加强，强调不经过自我阵痛的脱胎换骨般的洗礼，其核心竞争力提升仍然是一句空话，在这节中还用大量成功个案来印证了经销商如何才能得以发展的观点。