具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯***自动向宝洁公司的工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子***转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯***自动向宝洁公司的纸尿裤从哪种的？但未来与现在是有许多差距的，这之间的过程是怎样呢？
面向餐饮产业的上下游提供***的餐饮供应链协同管理平台，平台将逐步发展为集供应链***、冷链物流、集采集送、第三方***厨房、餐饮技术服务、餐饮大数据应用服务、现代化农业为一体的综合供应链信息技术与服务平台。餐饮行业应该如何通过互联网化的应用转型升级，优化餐饮行业产业链，塑造餐饮产业链的新模式。
餐饮互联网化的整体架构与发展趋势
在这样一个大浪潮中，企业将进一步尝试技术创新和商业模式思考，这有利于整个餐饮业的转型升级。这种基于互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游产业链的整合，乃至牵动各方领域。餐饮企业要互联网化、要信息化，应该包括管理、营销、服务、供应链的互联网化。在这个基础下，它才是一个大数据应用的互联网格局。现在的外卖平台的主要精力都是在做营销服务，但是餐饮企业内部有管理、服务、供应链等。餐饮互联网化只有不断从线下延伸至线上，才能真正完成餐饮O2O变革。
餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业，选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制，向下游延伸可以控制销售渠道。优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，真正实现绿色经营。餐饮供应链管理解决方案使企业不再是一个个单独的个体，也不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链，而是一个范围更广阔的网链结构模式，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链。使企业处在一个有机的整体中，帮助用户有效管理外部供应商、服务商、客户等资源，并实现与企业内部资源的高度整合、业务协同，实现物流、资金流、信息流三流合一，提高供应链全程的运行效率和竞争力。
连锁餐饮企业采购模式的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到***后对市场活动的评估总结,构成了一深度解析
连锁餐饮当下的的供应链实际应用分为甩手掌柜型、统一采购型、集采分送型及标准型的供应链管理等四种类型，并进行了详细分析。的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了***、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求***大限度地降低成本、提***率。 灵活***的物流配送使得沃尔玛在激
甩手掌柜型。这是***传统的方式。每一个门店单独向自己的不同供应商下订单，不同的供应商分派不同的车辆向各自的订单门店进行配送。这一种模式对于餐饮企业的优点在于总部的管理比较简单，管理成本低。缺点却非常大，供应商服务质量低、资源浪费大、无法统一品控、隐性成本更大。为什么呢？因为每个门店的收货和验货标准是不一样的。这样做的成本也会很大，每一个供应商都需要派车为餐厅送货。送货的分散性会导致物流成本在菜品成本里占到10%以上。这是***种比较粗犷的采购模式。
统一采购型。这是目前比较***的连锁餐饮企业常见的应用方式。统一采购型就是让每个门店下单给企业的***配送中心，配送中心把信息汇总好之后传递给供应商，供应商再把菜品配送到连锁餐厅总部的配送中心。配送中心自己安排车辆配送到自己的门店里。不管是卖鱼、肉、蔬菜、调味品的不同供应商把产品送至总部再由总部进行安排分配。这种集中配送配送的成本可以大大降低。这种方式的货品是总部统一管理分配的，门店的需求全部汇总到总部统一计划，门店的采购计划是很有效且价格是统一的，总部验收过品质也有保障。
这种模式缺点在于采购环节很长，采购环节长会造成很大的损耗。为什么呢？因为门店下单给配送中心、配送中心下单给供应商，供应商备好货以后做踩站分解然后再送到总部，总部可能还要做一次分解。例如，三个门店就需要分成三份，且每一家店的需求可能都不一样。且环节一长，损耗会非常大，所有的生鲜食材不管是鲜活食材还是冻品每一次分解都会损耗，环节越长损耗越大。这种方式管理成本也很大，因为配送中心需要有仓库且需要有一群人做验收和管理仓库，还需要有专门的理，也能做到成本有效一键控制。第三种会更高一级，跟第二种比较，商家自己不需要配送中心。这样做的缺点仍然是生产、管理、配送成本会很大，交给供应商自己配送每一条线路都需要成本。1000元的货品中间，可能200、300元都跟产品没关系而花在了物流成本，这些成本都隐含在报价单里。
标准型的供应链管理。标准型的供应链管理是中国连锁餐
本，很少有餐饮连锁企业会自建***厨房，包括在中国的肯德基和麦当劳，***厨房都是第三方企业的他们只需要管理好生产标准和工艺要求。中国餐饮连锁
品牌扩张中出现产能不足，而普遍会把***厨房建的远超当下产能。这种剩余的资源，其实也就是成本的消耗。在欧和日企业尝试餐饮供应链革新，通过优化供应链管理降低成本提***率。但是如果我们能够建议一套标准化的冷链物流服务，通过建立自己的仓库和配送团队。将供应商集中至统一平台并帮他们进行配送，这样商家的采购成本会大大降低。并可以联合***工厂帮助餐厅把生产成本、厨师用工成本降低。
通过餐饮供应链管理系统渗透到供应链各个环节，管理销售并与渠道客户协作，让客户可在线订***好的供应链、好用的供应链；购、接收客户网上订单、获取渠道实时销售库存，将需求链、供应链与企业内部管理完整对接起来。这样的餐饮供应链管理系统基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体
企业自建***厨房的成本往往特别高，这所谓的******模式，大概也是***沉重的一种模式。
互联网带来的供应链店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货; 通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,***终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他餐厅供应链、便宜的供应链、们开始共享***终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛
民以食为天，中国自古已来就是农业大国，互联网对餐饮供应链软件、供应链系统、连锁供应链业的改造是从顶端到底端整条产业链，彻彻底底地完全重组的过程。未来，我们去餐馆吃饭甚至可以知道这颗土豆是纸尿裤工厂企业供应链软件、餐饮供应链、订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管供应链开发、企业供应链系统理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子***转换) 系统,通过这种系统企业之间的优化
我们在探讨，有没有一种比较完的采购方法，成本是可控的、损耗是可降低的、配送的品质也非常标准。为什么餐饮供应链环节这么多呢？因为缺乏冷链物流。这也是餐饮实现标准化的天然屏障，批量化和批次化生产能促进货源的稳定，冷链物流发达能减少流通环节。越来越多
饮企业的******模式，每个门店下单给配送中心，配送中心往往和***厨房在一起。门店下单给配送中心的时配送司机和车辆做配送。加上房租、人员、车辆、损耗成本，其费用我们粗略计算就知道会有多高。
集采分送型。所有的采购集中到配送中心，配送中心再报给不同的供应商。供应商不需要把货送到总部而可以直接配送到店里。这样餐厅既可以做订单统一管候，下单的产品是标准化的半成品。配送中心把任务提交给***厨房后，就会去做计算和分件。供应商把原材料送过来之后，***厨房把原材料做成半成品，再通过自己的物流车队送到不同的门店。这是中国连锁餐饮******的模式，也是***痛的一种模式。
这种模式的优点在于它把品质标准化了，每个门店也没损耗了，因为门店用的都是标准化的产品，库存也是可控的。缺点是它的生产成本非常大，管理成本和配送成本比其他几种模式更高，特别是***厨房的生产和管理成本更是让人难以承受。从中国大型连锁品牌可以看到几个现象，如有些企业建了***厨房，旗下的网站是专门将半成品卖给餐厅、消费者，目的都是把品牌的***厨房供应链系统边际成本优化后进行分配。还有些品牌的供应链不仅在为海底捞服务还在为其他品牌服务，这说明这些企业的供应链和***厨房的产能有过剩现象。我们知道，几乎所有的***厨房都会为了防止未来的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、商流和资金流五流合一的***模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益***大化，管理成本***小化，从而提高总体水平。