开篇案例项目管理者联盟
“情商之父”丹尼尔·戈尔曼曾在他的首本专著《情商》中记录了一项调查——研究者要求管理者回顾对员工发脾气及愤怒到极点时进行人身攻击的情形。结果发现，攻击所产生的效果与夫妇之间的攻击类似，受攻击员工的常见回应是为自己辩护、寻找借口、逃避责任，信用风险管理，或者消极应对，尽量避免与发脾气的管理者的一切接触。项目管理者联盟
3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利;另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程kuan。
4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，金融风险管理，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，风险管理，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，风险管理，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、quan方位监管的作用。
n 提供一个合适的既灵活又扁平的团队框架
n 超越正式授权，zui大限度地发挥他们对于人和关键决策的影响力
n 采用一套切实可行的项目规划和控制工具
n 避免过度依靠任何单一类型的控制工具
n 强调会议成本、进度计划和绩效目标的重要性
n 给出完成项目使命或者职责的优先次序
n 保持变更在可控的状态之下
n 为有效的项目团队成员寻找确保工作安全的方法
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