华鼎维赢(图)-项目执行-项目

　竣工决算是成本管理的***终结果，项目执行，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、quan面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

　　竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，项目推进，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

***项目经理如何做好项目进度管理

对于经验欠缺的项目经理，当他接手一个项目的时候，项目管理，容易被项目中大量琐碎的事务所迷惑，马上进行工作或者对任务进行随意安排。

而***的项目经理，首先要做的是制订一个合理、可执行并且可跟踪反馈的项目进度计划，因为这是决定项目能否成功完成的标准之一。

为此，我们梳理了如下五个步骤，可以帮助项目经理制订一个可执行的项目进度计划：

确定范围和分解目标

从项目章程到项目的范围说明，项目经理要确保客户以及项目主要相关方的每个诉求都包括在内，识别、梳理项目总体和阶段目标，项目，并分解成可执行的项目活动。另外，制作一个所有的活动列表是一个好办法，通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序，就可以初步搭建出一个项目进度计划的框架。

识别与创建里程碑

当项目从开始到完成阶段性工作的时候，在完成的点设置一个里程碑，这样就有机会及时检查项目是否按照正常的轨道进行，以及是如何进行的。通过创建项目里程碑，可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务目标完成的积极性。

准确评估任务和工作量

在项目团队针对项目任务和里程碑列表通过内部讨论达成共识后，就会根据进度进行任务分解和资源投入，后续要进行更改将会是一个巨大的挑战，所以一定要在项目前期把任务的时间周期评估正确。

在评估任务的时间周期时，推荐使用依赖于历史经验形成的具有普遍适用性的标准模型来代入测算，尽量不要依赖当前团队中某些特定资源来评估任务时间。

即使项目较早精心地确定项目范围以及项目的起始时间和结束时间，然而这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中，项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化，为了适应这些变化，明智的做法是留出一些额外的时间，这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。

另外，不要指望项目成员100%的生产率，任务也不会从分配下去就能一定完成的，项目成员总是会被文书工作、会议、临时性的沟通打断，这些都需要额外的时间，所以把它们包含在你的进度估算中。

对项目团队资源做分析

在完成进度计划表的制订后，要给项目团队资源分配任务。在分配任务之前，建议先调研团队资源目前的使用状况，并分析团队资源在项目计划周期内的可用性。在分析的基础上，做任务资源分配，不仅能较大地提高每个团队成员的利用率，同时也可以提升资源分配的相对公平性，从而保持良好的团队士气。

实时反馈和跟踪任务执行

在完成了项目进度计划的制定和任务资源分配后，如何让项目经理制订项目进度计划，使其地发挥作用？这需要项目经理在项目执行前优先考虑。我们认为让项目中的所有团队成员都能参与到项目进度计划的制订、反馈和跟进将会使项目进度计划更加有效。

根据项目管理的实践经验，如果能借助合适的工具或项目模板，将会帮助项目经理在实施以上步骤时更加轻松、***。

4.运用多种沟通方式项目管理者联盟

项目沟通应该以各种形式进行，包括正式的、非正式的、书面的、电子的、口头的，等等。正式的、书面的沟通当然是非常重要的，但仅有这些又是远远不够的。各项目相关方之间，尤其是项目团队内部，还需要大量的非正式的、口头的沟通。

　　我在鲁布革水电站工作时，曾经去澳大利亚雪山工程公司实习，并在实习期间参加过几次项目午餐会。午餐会是由某一个或几个团队成员自愿发起的。他(们)事先发出一个通知，邀请大家利用某个午餐的时间，一边吃饭，一边聊聊项目的进展情况。这是一种很好的非正式的沟通方式。当今，电子网络的发展为项目沟通提供了很好的条件。我们可以为项目建立一个专用的网站和即时聊天群，用来公布项目信息，寻求各项目相关方对项目的反馈意见。项目管理者联盟